BIAIS COGNITIFS, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET MANAGEMENT Questions à Jean-Marie PERETTI

March 11, 2014

 

 

 

 

 

​​Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur français dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Il enseigne à l’ESSEC et à l’université de Corse, université dont il a dirigé pendant 10 ans l’Institut d’Administration des Entreprises (IAE). Il est également président de l’Institut international de l’Audit Social (IAS) et rédacteur en chef de la revue Question(s) de ​​management. Docteur en sciences de gestion, il a rédigé nombre d’ouvrages qui font aujourd’hui référence en matière de ressources humaines. Il est membre du réseau Chrysippe. Dans la présente interview, J.-M. Peretti mentionne des implications, dans divers domaines RH et managériaux, des biais de fonctionnement identifiés par le Modèle des Matrices Cognitives.​ Il esf membre de l'Institut Chrysippe.

 

 

M. Brygo : Le réductionnisme consiste à ne pas prendre en compte les différents aspects, pourtant pertinents, d’une situation ou d’une personne à laquelle nous sommes confrontée dans le cadre professionnel ; et alors, formuler une conclusion réductrice et simpliste à son endroit. Dans le champ du recrutement, pensez-vous que les personnels RH, les cabinets de recrutement ou encore les managers eux-mêmes peuvent parfois se construire une idée trop limitante, hâtive ou simpliste du candidat qu’ils auditionnent ? Autrement dit, ne pas identifier les éléments réellement importants qui doivent être pris en compte afin d’étayer leur décision de recrutement ?

 

 

J.-M. Peretti : Oui les effets tels que le biais de « halo », parmi d’autres biais, faussent le pronostique du cycle de recrutement ; ce biais relève du fait que lorsqu’un recruteur évalue positivement (ou au contraire négativement) une caractéristique donnée chez un candidat, il se met alors à spontanément penser que les autres caractéristiques de celui-ci (dont il n’a pourtant pas connaissance) sont elles aussi positives (ou au contraire négatives). Le risque est plus fort avec les personnels RH ou les managers qui souvent choisissent les clones plutôt que les atypiques, les conformes plutôt que les performants différents. On projettera ainsi, sans fondement, sur le candidat atypique, alors perçu négativement, les pseudo-caractéristiques négatives suivantes : prise de risque, inadéquation au poste, non rentabilité, etc.

 

M. B. : L’affectivité consiste à ne pas regarder avec « sang-froid » et factualité une situation ou une personne à laquelle nous sommes confrontée dans le cadre professionnel, laissant ainsi l’émotionnel « prendre le dessus ». Concernant les entretiens annuels d’évaluation, pensez-vous que les managers peuvent parfois évaluer leurs collaborateurs sur la base d’éléments essentiellement affectifs au détriment d’indicateurs plus rationnels, objectifs et tangibles ?

 

J.-M. P. : Oui le risque des ressentis affectifs au détriment de l’objectif existe. La prise en compte du factuel, des indicateurs tangibles et des données chiffrées est capitale : on ne peut pas évaluer le collaborateur sur la seule base des émotions que l’on est amené à ressentir vis-à-vis de lui, au détriment d’éléments objectifs le concernant. Cela étant précisé, il ne faut pas pour autant tomber dans l’excès inverse et faire de l’entretien d’évaluation un simple exercice comptable dans lequel on se contenterait de comparer les résultats quantitatifs effectivement obtenus aux objectifs fixés l’année précédente. Pour que cet entretien permette vraiment de développer la performance de chacun, de le faire évoluer et de permettre, au fond, du progrès, il faut que l’évaluateur sache également faire preuve d’empathie, qu’il sache être gratifiant.

 

Il convient donc de trouver un équilibre entre d’une part le rationnel et le tangible qui est indispensable et d’autre part la prise en compte du facteur humain et la valorisation du collaborateur. Au sein de l’entretien annuel, il faut être objectif dans l’évaluation finale. Et en même temps, surtout en cas de difficultés, il convient d’y mettre suffisamment d’empathie pour faire en sorte que cette évaluation débouche sur du progrès et sur de l’envie, de la motivation et de l’engagement chez la personne. Si je reste au seul niveau de la fixation d’objectifs avec par la suite une mesure de ces objectifs, cela devient un exercice de reporting qui n’a plus d’aspect réellement motivant et qui entraine des comportements de « tripatouillage ». On va se focaliser sur le « combien » sans pour autant être suffisamment centré sur le « comment ».

 

Au final, selon moi, les entretiens annuels d’évaluation doivent en même temps consister à : (i) analyser rationnellement et objectivement les résultats réels du collaborateur (sans les sur- ou sous-estimer pour des raisons affectives) et (ii) toujours mettre l’accent sur la motivation, l’envie, l’humain, l’empathie et les axes de progression.

 

M. B. : L’auto-centration est la tendance à ne pas se coordonner au monde extérieur (à l’avis d’Autrui, aux faits, aux indicateurs) et à ne pas se remettre en cause lorsque ces « retours du réel » semblent indiquer que cela serait pourtant nécessaire. Autrement dit, à rester centré sur son seul point de vue personnel et initial. Dans le domaine du management stratégique, pensez-vous que certains échecs entrepreneuriaux sont dus à une absence d’adaptation ou de « changement de cap » face à des signaux d’alarme qui n’ont pas été pris en compte ? Autrement dit, à des persévérations contre-productives ?

 

J.-M. P. : L’auto-centration est dangereuse dans un monde qui est en permanente transformation ; et un monde où il faut constamment décrypter les signaux faibles, aussi bien dans l’environnement externe que dans l’environnement interne, si on veut vraiment réussir une adaptation stratégique et opérationnelle permanente. Ces signaux faibles, par définition plus ardus à identifier, ne peuvent qu’être difficilement repérés si le dirigeant, le décideur ou encore le manager restent centrés sur leurs conceptions, leurs arbitrages, leurs points de vue spontanés ou initiaux. Cette potentielle illusion de maîtrise peut être fatale. A titre d’exemple, citons dans le domaine de la téléphonie mobile, les malheureux concurrents de l’Iphone : pensant bien connaître leur marché, leurs clients et leurs goûts, ils n’ont pas su prendre conscience des différents signaux qui tendaient à leur indiquer qu’un changement ou plutôt un séisme était en train de se produire à propos des Smartphones … Je pense à ce pauvre BlackBerry qui fut longtemps mon instrument de travail et qui n’a pas pris conscience de changements technologiques qui le rendaient moins performant. Nous pourrions également citer la façon dont Nokia s’est fait dépasser … A chaque fois que je ne vois pas la façon dont les marchés changent, souvent à toute vitesse, où de nouveaux entrants avec des technologies innovantes qui détrônent les anciennes, je suis en danger potentiel … Les exemples sont de plus en plus nombreux dans la course technologique permanente qui caractérise actuellement nombre de marchés.

 

Donc oui, il est bien sûr très risqué de ne pas s’ouvrir en permanence au monde extérieur, en particulier dans des contextes où peuvent surgir les concurrences les plus dangereuses à tout instant. Il convient donc de demeurer très ouvert sur ce qui se passe dans le monde et dès lors de mettre en place une veille efficace. Si je ne mets pas en place cette veille efficace, je risque de façon progressive, et longtemps indolore, d’aller vers l’échec. La mise en place accrue de veilles réellement efficaces et réellement exploitées dans la prise de décision est certainement, je le répète, un des remèdes centraux à la tendance à l’auto-centration …

 

M. B. : Le suivisme est la difficulté à créer de nouveaux regards innovants sur les situations et à remettre en cause les habitudes de fonctionnement / les routines de son environnement professionnel lorsque cela est nécessaire. Dans le domaine de la formation, pensez-vous que les contenus proposés par les opérateurs de formation (internes ou externalisés) peuvent avoir tendance à faire montre de ce type d’absence de créativité et d’innovation ?

 

J.-M. P. : La formation devrait être le domaine à la pointe de l’innovation si elle veut vraiment contribuer au développement des organisations et, effectivement, ce n’est pas toujours le cas. On peut regretter cette difficulté à changer, aujourd’hui, des services de formation qui souvent craignent de prendre le risque d’expérimenter de nouvelles formules. Ils restent donc focalisés sur des modalités qui ont fait leurs preuves ; alors qu’aujourd’hui il existe de nouvelles formules ou de nouveaux contenus plus propices au développement. Par exemple il y a toute une série très intéressante de méthodes d’entreprises apprenantes qui consistent à organiser le travail des collaborateurs de telle manière qu’il soit, de facto, source d’apprentissage, de remise en cause, d’évolution et de réelle collaboration. Si l’on parle des contenus de formation, force est de constater que les stages de formation les plus demandés tendent toujours à être les mêmes et surtout que les contenus qui y sont dispensés datent et demeurent identiques depuis des décennies : management, prise de parole en public, changement (!), communication, efficacité professionnelle, etc ... Ainsi, au final, souvent, on a le sentiment que les services de formation ou les responsables, ceux qui prennent les décisions concernant les programmes, ont tendance à conserver toujours les mêmes programmes. Donc oui, en matière de suivisme,  les nouvelles formules dans le domaine de la formation sont des modalités insuffisamment utilisées alors qu’elles s’offrent, notamment en s’appuyant sur le web 2.0, de nouvelles perspectives plus que prometteuses.

Pour approfondir ce point, je pense qu’il y a une vraie question qui se pose dans les services formation aujourd’hui, notamment sur deux types de problèmes. Premièrement, le fait que la génération Y soit une génération qui présente, en matière de concentration, des caractéristiques un petit peu différentes des générations précédentes. Il faut donc remettre en cause nos habitudes de formation, nos routines, afin de créer le moyen de mettre en place des dispositifs de formation qui permettent d’acquérir des compétences, de progresser, sans pour autant s’appuyer sur des modalités qui exigeraient trop de temps et trop de concentration. Deuxièmement, il y a vraiment une tendance de la  nouvelle génération à être très sensible à la vitesse, la rapidité et aussi à l’aspect didactique ; ce qui fait que l’on voit de plus en plus se développer des serious games en matière de formation. Ainsi, toute une série de nouveaux outils semblent être nécessaires afin d’être plus adaptés à cette population qui est une partie de l’avenir de nos entreprises. A mon sens, l’un des problèmes aujourd’hui de l’innovation des formations se cristallise autour de ces différences entre les générations ; et dès lors il n’est plus possible de complètement répliquer à leur endroit des méthodologies de formation qui ont pu être adaptées pour les générations qui leur ont précédées.

 

M. B. : L’autonomie est la capacité à « remettre en cause », à faire évoluer ses relations interindividuelles lorsqu’elles nous apparaissent manifestement contre-productives d’un point de vue humain ou professionnel. Dans le domaine du management opérationnel, pensez-vous que les collaborateurs peuvent parfois avoir tendance à sur-accepter toutes demandes managériales, même lorsqu’elles leur apparaissent ostensiblement inadaptées, inutiles voire nuisibles pour l’Organisation ?

 

J.-M. P. : Oui ! Mais il me semble que, là aussi, il y a l’aspect générationnel qui entre en jeu de façon significative. La génération Y est la génération « why », elle veut toujours comprendre le bien fondé des pratiques et n’hésite pas à interroger, à remettre en cause. Elle ne respecte pas facilement des demandes managériales qui ne lui paraissent pas être justifiées. Il y a une tendance, au fond, à prendre quelques libertés par rapport aux règles, dès lors que ces règles leur paraissent insuffisamment démontrées, en phase avec l’autonomie que vous mentionnez. « Sur-accepter les demandes managériales » est une dynamique qui caractérise moins cette génération Y qui n’hésite plus à indiquer que les modes relationnels qui lui sont proposés, ou bien des demandes qui lui sont faites, ne sont pas en accord avec leurs valeurs ou encore avec leurs représentations de ce qui va être source d’efficacité. Je crois qu’il y a vraiment une remise en cause très forte de tout ce qui est instruction ou modalités de travail lorsque cela leur semble justifié. Le management doit composer avec ce phénomène et les conceptions directives du management de l’humain doit céder le pas à des approches plus collaboratives au sein desquelles il convient d’associer, de faire participer à la décision, afin d’emporter l’engagement effectif.

 

M. B. : La disproportion est la tendance à ne focaliser son attention que sur le « négatif » : les difficultés, les accrocs, les échecs, etc. ; cela, au détriment de la juste prise en compte de ce qui fonctionne bien également. Pensez-vous que ce phénomène soit parfois, pour partie, à l’origine de la démotivation éprouvée au travail par certains acteurs de l’entreprise ?

 

J.-M. P. : Sur ce point là, mon sentiment c’est que les entreprises ont de plus en plus besoin de salariés qui aillent au-delà du seul travail prescrit ; dans la mesure où les situations sont de plus en plus imprévisibles, il y a dès lors nécessairement besoin de ce qu’on appellerait un petit peu de « powermat » et d’une sorte d’amnistie des échecs. Si je ne reconnais pas le droit à l’échec, le droit à l’erreur et bien j’aurai des salariés qui ne prendront pas d’initiatives. Des salariés qui se limiteront à ce qui est prescrit. Or aujourd’hui, l’imprévu impose que les salariés aillent en permanence au-delà de ce prescrit. Pour cela, il faut un management beaucoup plus centré sur les succès que sur les échecs. Le manager gratifiant est celui qui sait mettre en avant les succès pour créer d’autres succès. Celui qui focalise l’attention sur les accros, les échecs, au contraire, favorise le développement du négatif. Pour moi, mettre l’accent sur les points faibles nous conduit à des comportements frileux qui sont synonymes de non-performance. Si je veux que les gens réussissent, je dois mettre l’accent que sur les réussites. Dès lors, en terme de disproportion, alors qu’un management « classique » mettra en avant l’aspect négatif des échecs, des contre-performances, des difficultés, un « management de l’erreur » s’efforcera de mettre en lumière l’aspect positif de ces mêmes éléments (sans pour autant les encourager !) : cela dans la mesure où ils sont sources d’apprentissage, de remise en cause, d’évolution des pratiques et des conceptions du métier ; et dans la mesure où il font régulièrement montre de tentatives infructueuses, parfois audacieuses, qu’il convient d’analyser après-coup pour en tirer les leçons qui s’imposent. Il ne faut pas nier l’aspect négatif d’un échec ou d’une performance limitée dans un dossier donné mais il ne faut pas négliger pour autant son aspect positif : il est l’occasion d’apprendre et de se développer, individuellement comme collectivement.

 

M. B. : La flexibilité est la capacité, sans se désinvestir professionnellement pour autant, à parfois « lâcher prise », à « relativiser » et à baisser son niveau d’exigence lorsqu’il est manifestement trop important. Pensez-vous que le stress grandissant au travail, voir les burn-out, puissent être en partie causés par une absence de flexibilité ?

 

J.-M. P. : Oui, la capacité à « lâcher prise » dès que la pression devient dangereuse est une compétence que les salariés doivent développer. Il convient d’apprendre aux salariés à « lâcher prise » parce qu’ils sont soumis à des émotions et à des pressions fortes, parfois très ou trop fortes. Lâcher prise c’est comprendre qu’à l’impossible nul n’est tenu, que parfois il faut savoir dire non ou baisser son niveau d’exigence en matière de performance, de retours sur investissement, de maîtrise du temps, etc. Car ne pas être dans cette dynamique c’est vouloir que la réalité économique, du marché, des clients ou de l’organisation fonctionne toujours conformément à nos conceptions et nos désirs. Or cette réalité, force est de le constater, n’est pas toujours à nos ordres … Et ne pas savoir lâcher prise c’est se mettre en danger intérieurement, en se rajoutant des sources de pressions et de stress ainsi que des exigences non réalistes ; mais c’est aussi mettre en danger son environnement professionnel et l’efficacité de son activité, en finissant par produire des conduites, des attitudes ou des choix qui vont rapidement se révéler problématiques, au mieux inefficaces, au pire des décisions qui vont se retourner contre cette activité. Mais cette nécessité de lâcher prise ne doit pas être entendue comme du désinvestissement, du renoncement, de l’insouciance, etc.  Ainsi, l’un des défis, c’est bien d’apprendre à chacun à relativiser, à gagner en flexibilité, sans pour autant que ce relativisme les amènent à se désengager. Favoriser le « lâcher prise » tout en ne prenant en compte que les risques au niveau de l’entreprise et son besoin de succès.

Les burn-out sont parfois en partie liés à une difficulté à lâcher prise. Cette difficulté croissante n’est pas sans lien avec l’essor des nouvelles technologies. Comment puis-je « lâcher prise » alors que je peux, voire je dois (ou pense devoir) consulter en permanence mes mails… Certaines cultures d’entreprise peuvent parfois favoriser ces modes de fonctionnement qui, en fixant l’attention ou la préoccupation constante sur le travail, empêche toute forme de flexibilité. Vous avez des assistants qui vous disent : « si le soir je ne regarde pas à la maison mes mails, j’ai peur le lendemain matin de me retrouver avec des problèmes à résoudre ; donc pour éviter le stress du lundi matin, je vais, pendant le week-end, consulter mes mails et du coup mécaniquement travailler ». On sous-estime probablement ce que les nouvelles technologies ont comme conséquences en terme de flexibilité. Les journées sans mails sont des journées que certaines entreprises essayent de mettre en œuvre, mais qui manifestement sont délicates à respecter. De même, « le week-end c’est sacré » est une formule de moins en moins vraie pour beaucoup de salariés. L’organisation du travail, la culture d’entreprise, les attentes implicites ou explicites du management et de la direction sont ainsi certainement des facteurs sociaux qui vont favoriser ou au contraire empêcher le développement, salutaire, d’une flexibilité des salariés.

 

Interview finalisée par M. BRYGO en mars 2014

 

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