Manager avec l’approche cognitive et comportementale Questions à Jean Cottraux

September 1, 2014

 

 

Docteur en biologie humaine, ancien chef de l’Unité de Traitement de l’Anxiété au CHU de Lyon et Psychiatre honoraire des Hôpitaux, Jean Cottraux est l’un des acteurs principaux du développement en France de l’approche cognitive et comportementale de la relation d’aide. Ancien Président de l’Association Européenne de Thérapie Comportementale et Cognitive (EABCT), il a créé le Diplôme Interuniversitaire de Thérapie Comportementale et Cognitive au sein de l’université Lyon 1. Ses recherches, publiées au niveau international, ont été diffusées à travers ses quelques 350 articles scientifiques et 21 livres, dont « Psychologie positive et bien-être au travail » (Masson).

 

 

 

L’approche cognitive et comportementale s’est développée dans le champ de la pratique thérapeutique. En quoi est-elle transposable à une autre sphère de pratique professionnelle qu’est celle du management ?

 

L’approche cognitive et comportementale se fonde sur les théories de l’apprentissage et les théories cognitives. Ces théories ont des applications qui peuvent se situer dans le domaine de la psychothérapie, de la communication, du marketing  ou encore, dans celui de l’éducation. Leur diffusion dans le management vient de ce qu’elles reposent sur la recherche scientifique, dont les résultats sont largement transposables au sein de l’entreprise et des Organisations. Mais cela ne signifie pas du tout pour autant que l’on va faire la thérapie de l’entreprise ou la thérapie des salariés de l’entreprise : le but n’est pas le soin mais l’application de principes cognitifs et comportementaux fondamentaux qui vont permettre une plus grande efficience.

 

Par exemple, nous pouvons citer l’utilisation du leadership transactionnel, forme de management fondée sur le renforcement positif régulier des collaborateurs, en rupture avec le modèle traditionnel du management associé à la sanction, encore bien présent dans les faits. D’une façon plus générale, le management comportemental consiste à « décomposer » en segments les conduites du collaborateur, à identifier les segments qui sont à valoriser et à les renforcer afin de créer une chaine vertueuse de fonctionnement. Le système français est trop souvent basé sur la sanction ; ce qui n’est pas une bonne chose parce que cela entraine une anxiété importante au niveau du travail ; alors qu’un management « positif » relativement simple peut obtenir de bons résultats. On voit très bien, dans les entreprises, celles qui sont préférentiellement gérées par l’un ou l’autre de ces managements, cela transparait... Et les résultats des recherches dans le domaine sont  limpides…

 

Quels sont les principes fondamentaux de l’« approche comportementale » et que peut-elle apporter au management au sein des Organisations ?

 

Le principe de l’approche comportementale est l’analyse, par le manager, des chaines de conduite des collaborateurs en terme (i) d’antécédent (la situation de départ ou l’événement déclencheur), (ii) de comportement mis en place par le(s) collaborateur(s) et, (iii) de conséquences (positives, négatives ou nulles) de ce comportement au niveau professionnel. Cela implique une réelle analyse des résultats obtenus (sur les ventes, sur la relation client, sur la motivation de l ‘équipe, etc.), afin de repérer les comportements qui conduisent à de bons résultats et de comprendre le moyen de les renforcer ; mais également afin de localiser les dysfonctionnements et d’y remédier en les remplaçant justement par ce qui fonctionne mieux. Le but de tout cela étant, à nouveau, de créer un cercle vertueux au service de l’entreprise comme de ses salariés et de ses clients.

 

Un exemple d’application, qui à trait au manager lui-même cette fois-ci: la gestion de l’absentéisme, problématique récurrente au sein des Organisations. Absentéisme régulièrement généré par un conflit, ou tout du moins des tensions, avec le manager et qui va pousser le collaborateur à fuir son lieu de travail. Lorsqu’on analyse ces conflits, on se rend parfois compte qu’ils sont produits par des conduites managériales inefficaces. Citons dans ce registre le management « évitant » ou « phobique », où le manager s’enferme dans son bureau et finit par renoncer à intervenir sur une série de points pourtant critiques. C’est le management « laisser faire », qui va progressivement détruire la confiance, bloquer la prise de décision et développer un sentiment d’incertitude et le flottement. Il s’agit alors d’analyser ces conduites managériales et leurs conséquences respectives, afin de remplacer celles qui se révèlent contre-productives par celles qui doivent être renforcées. Cela s’applique tout autant au collaborateur qu’au manager…

 

Autre exemple d’application de l’approche comportementale et cognitive : les programmes de gestion du stress issus de la thérapie comportementale et cognitive ont été étudiés aussi bien dans le domaine de la psychopathologie légère ou lourde, dans celui des risques d’accident coronarien, que dans celui du management et de la prévention des risques psychosociaux dans l’entreprise (dépression, risque suicidaire, burn out, harcèlement moral, etc.). Ces programmes, maintenant bien, rôdés comprennent six composantes  qui permettent de se distancier d’un mauvaise gestion du temps et des contingences :

  1. ​​La relaxation.

  2. La restructuration cognitive centrée sur les pensées négatives.

  3. Le développement de la communication positive par le jeu de rôle en affirmation de soi.

  4. Les techniques de résolution de problème.

  5. La prise de conscience et l’adaptation aux stresseurs, par l’établissement d’un agenda réaliste et le contrôle de la colère.

  6. La gestion globale du stress quotidien par la poursuite de valeurs personnelles.

 

Quels sont les principes fondamentaux de l’« approche cognitive » et en quoi peut-elle être utile au manager ?

 

L’approche cognitive consiste à étudier les modalités d’interprétation de la « réalité » des individus (collaborateurs, managers, dirigeants, etc.) ainsi que les effets de ces modalités d’interprétation, leurs résultats, leur efficacité. Il s’agit d’en comprendre les « croyances » sous-jacentes (schémas cognitifs fonctionnels ou dysfonctionnels). Il s’agit donc d’évaluer, et de modifier, les schémas dysfonctionnels qui vont entrainer des difficultés relationnelles ou autres, et être des obstacles à l’activité professionnelle.  Ces schémas peuvent être individuels ou collectifs. Concernant le cas des collaborateurs, c’est au manager de les mettre à jour et de montrer qu’il y a une autre manière de résoudre les problèmes quotidiens.

 

Plus généralement, les applications managériales de l’approche cognitive sont nombreuses, notamment concernant la motivation, la prise de décision, la résolution de problème ou encore la question de la gestion du stress, déjà évoquée. Lorsqu’on intervient sur ce dernier type de cas par exemple, on s’aperçoit régulièrement, même si cela n’explique pas tout !, que les collaborateurs « stressés » peuvent être enfermés dans des valeurs ou des conceptions « stressantes » de ce que doit être leur travail et de ce que doit être leur rapport à celui-ci ; dans ces cas, ils tendent à se représenter leur activité professionnelle comme devant nécessairement être un « supplice », donnant ainsi raison à l’étymologie latine du mot « travail » (tripalium).  

 

Autre exemple d’application, lié à la question de la motivation et de l’autonomie : le développement, chez le collaborateur, de son « sentiment d’efficacité personnelle » comme l’a montré Albert Bandura. En pratique, il s’agit d’un entrainement progressif à l’efficacité du collaborateur par le moyen d’une décomposition de ses tâches : le manager commence par l’accompagner sur des tâches élémentaires qui, lorsqu’elles sont devenues maitrisées et « sécurisées » par ce dernier, sont prolongées par d’autres tâches de plus en plus complexes ; cette « sécurisation » et ce « sentiment d’efficacité personnelle » étant développés via un travail « cognitif » qui valorise une attitude « positive » et plus aidante vis-à-vis des tâches à exécuter.

 

Un dernier exemple d’application de l’approche cognitive est l’aide apportée par le manager à la résolution des problèmes et des difficultés rencontrés par ses collaborateurs. Sur la base des résultats de la modélisation de l’intelligence humaine, Herbert Simon, Prix Nobel d’économie en 1978, a décrit une méthode de résolution de problème en sept points qui a été transposée dans les thérapies comportementales et cognitives, puis dans la pratique managériale.  Cette méthode consiste à

  1. Formuler (correctement) le problème, identifier ses « facteurs », repérer ses potentiels effets et leurs risques.

  2. Envisager différentes pistes de solution, les évaluer sans a priori en faisant du brain storming.

  3. En choisir une.

  4. Peser ses avantages, ses inconvénients, sa faisabilité à court moyen et long terme.

  5. La tester dans la réalité.

  6. Evaluer les résultats.

  7. Revenir à l’origine en cas d’échec : ce qui amènera à recadrer le problème, à en redéfinir les données et à le reformuler d’une manière plus opérationnelle.

Chemin faisant, il s’agit aussi ici de faire évoluer les « biais cognitifs » qui conduisent à des décisions hâtives et de basse qualité.  Citons à ce titre les « heuristiques d’ancrage » qui conduisent au fait qu’on ne révise pas nos modes de fonctionnement alors que les retours du réel nous indiquent que l’on devrait. Une bonne résolution de problème doit être créative et faire apparaître des solutions nouvelles qui n’étaient pas contenues dans les préjugés issus des heuristiques d’ancrage.

 

En quoi l’aspect fortement structuré de la démarche cognitive et comportementale peut constituer une valeur ajoutée pour la pratique managériale ?

 

La valeur ajoutée pour l’entreprise est conséquente car la démarche cognitive et comportementale apporte tout d’abord au management une méthodologie valide, rigoureuse et un système, extrêmement pragmatique et factuel, de mesure des résultats de nos actions comme de nos modes de raisonnement et de fonctionnement. Autrement dit, elle propose une base plus « scientifique » au management, qui la démarque d’autres méthodes qui sont parfois fondées sur l’habitude ou sur des théories qui n’ont jamais été véritablement validées.

 

De façon plus générale, l’approche cognitive et comportementale du management offre au manager des outils, des techniques et des démarches opérationnelles permettant le travail, entre autre chez le collaborateur, d’une variété de problématiques récurrentes : la gestion du stress et de la charge de travail, l’affirmation de soi et l’assertivité, la gestion des situations critiques, la gestion des conflits et de la coopération au sein de l’équipe, l’efficacité professionnelle, etc. Elle est également aidante dans le cadre de la mise en place d’un leadership positif, visant, je l’ai déjà indiqué, à moins se focaliser sur le blâme des « erreurs » ou des « dysfonctionnements » des collaborateurs et plus sur le repérage et l’intensification de ce qui fonctionne avec succès chez eux ; leadership positif dont les effets bénéfiques sont connus sur la responsabilisation des collaborateurs, sur leur montée en autonomie mais également sur leur optimisme, leur implication, leur créativité et, plus généralement, sur leur efficience. En France en particulier, à nouveau, on a beaucoup à apprendre de ce type de démarche, car nous avons parfois tendance à privilégier des styles managériaux basés sur la recherche de coupables, la sanction, la gestion par l’anxiété voire la peur... Ces pratiques managériales ne sont pas connues pour leurs effets salutaires sur les collaborateurs et encore moins pour leurs effets positifs sur l’efficience et l’investissement de ces derniers … Un autre management est possible et l’approche cognitive et comportementale en apporte de précieux outils.

 

Interview finalisée par Martin Brygo

finalisée en septembre 2014

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