LES BIAIS COGNITIFS DURANT LA PRISE DE DECISION CHEZ LE DIRIRGEANT

 

Questions à Yves NEGRO

 

 

Yves Negro est Professeur des Universités en Sciences de Gestion. Président honoraire du Conseil National des Universités (CNU), section 06 et responsable honoraire de l’équipe de recherche marketing IRIS du Centre Magellan de l’Université Jean Moulin Lyon3, il intervient à l’IAE de Lyon 3 sur des champs d’expertises variés de l’entreprise tel que : le marketing, le management, le coaching, la prise de décision, l’accompagnement de professionnel ainsi que l’approche cognitive des comportements d’achat et de consommation. Il est également l’auteur de nombreux ouvrages pertinents et d’articles scientifiques sur le sujet.


 

L’affectivité consiste à réagir « à chaud », et sans tenir suffisamment compte des faits et des risques, à une situation à laquelle nous sommes confrontée, laissant ainsi l’émotionnel « prendre le dessus ». Cette affectivité peut, entre autre, se traduire par un refus de « prendre ses pertes » face à des difficultés, des échecs ou suite à des arbitrages contre-productifs ; et dès lors conduire à de dangereuses persévérations (stratégie du « plus rien à perdre ») alors que les indicateurs indiquent que les choix stratégiques opérés doivent être abandonnés. Pourriez-vous, à l’aide d’exemples récents, indiquer dans quelle mesure ces phénomènes peuvent négativement impacter l’évaluation du risque par le dirigeant ?    

 

Le réductionnisme consiste à ne pas prendre en compte les différents aspects, pourtant pertinents, d’une situation à laquelle nous sommes exposée. Le réductionnisme peut, par exemple, se traduire par une difficulté à repérer les paramètres déterminants, centraux et critiques d’un événement, paramètres sur lesquels la décision doit être fondée afin d’être efficace (biais de non conceptualisation). Pensez-vous que ces processus peuvent impacter la prise de décision du dirigeant relative aux stratégies d’investissement à court et moyen terme ? Pourriez-vous citer un exemple ?

 

Le suivisme est la tendance à une insuffisante remise en cause du point de vue des autres et de ce qui semble établi. Ce phénomène se traduit notamment par le biais de « fausse contrainte », qui consiste à se laisser enfermer (par Autrui) dans une vision erronée empêchant la gestion efficace d’une situation ; vision contenant, à tort, l’idée qu’une présupposée « norme », « règle » ou « contrainte » doive être respectée. Pensez-vous que certains « problèmes » auxquels sont confrontés les dirigeants sont dus au fait qu’ils se soient laissés « hypnotisés » par leur environnement (conseillers, actionnaires, etc.) dans de telles visions contenant, en elles-mêmes, une partie de l’origine du « problème » ? Pouvez-vous citer un exemple ?  

 

La pression est la tendance à une perception excessive, voire à une fabrication, de sources auto-administrées de pression face aux situations. Elle peut se traduire par le phénomène de « catastrophisation », consistant à prendre indument une situation (fortement) problématique comme une authentique situation dramatique nécessairement vouée à l’échec. Pensez-vous que le dirigeant puisse parfois « catastrophiser » certains évènements malheureux et ainsi adopter une stratégie de renoncement alors que d’autres mesures pourraient pourtant « redresser la barre » ?  Pouvez-vous citer un exemple ?  

 

La disproportion est la tendance à ne focaliser son attention que sur le « négatif », les ratés, les accrocs, les échecs, etc. ; cela, au détriment de la juste prise en compte de ce qui fonctionne bien également. Une des conséquences de ce phénomène de disproportion est la difficulté à apprendre de ses échecs comme de ses réussites, afin de corriger ou au contraire d’amplifier ce qui doit l’être dans le cadre de ses arbitrages. Dans un contexte où le dirigeant est de plus en plus « soumis à la question » par ses actionnaires demandeurs d’une plus grande profitabilité, pensez-vous qu’il lui est de plus en plus difficile de tirer les leçons, positives comme négatives, de ses décisions antérieures ?  Pouvez-vous citer un exemple ?

 

L’auto-centration est la tendance à ne pas suffisamment se coordonner au « monde extérieur » (sans pour autant s’y soumettre inconditionnellement) : l’avis d’Autrui, les faits, les indicateurs matériels, etc. ; et ainsi à ne pas assez se remettre en cause lorsque ces « retours du réel » semblent pourtant indiquer qu’il serait nécessaire de moduler le cap de ses arbitrages antérieurs ou de diversifier ses orientations. Dans quelle mesure ce processus peut-il négativement impacter les choix de diversification des dirigeants et ainsi mettre en danger l’organisation ? Pouvez-vous citer un exemple ?

 

La contrainte est la tendance à systématiquement valider une demande, un choix ou une décision alors que l’on sait que celle-ci sera infructueuse voire néfaste pour l’entreprise. Pensez-vous que les différents niveaux de management puissent parfois faire montre de ce processus face aux arbitrages de leur dirigeant ou conseil d’administration ? Pouvez-vous citer un exemple ?


 

Interview finalisée par M. BRYGO en avril 2014

 

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September 16, 2016

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